Ostatni dzień pracy jest ustalony, zadania nadal napływają, a na pytanie o następcę pada odpowiedź: „Jeszcze szukamy”. Przekazanie projektu w takiej sytuacji wymaga przede wszystkim uporządkowania informacji i wskazania decyzji, których firma nie może odkładać. Nie trzeba czekać na nową osobę, żeby przygotować materiały. Trzeba natomiast ustalić, kto odbierze je teraz i będzie podejmować decyzje po odejściu dotychczasowego prowadzącego.
Największym zagrożeniem nie jest brak rozbudowanej instrukcji. Jest nim sytuacja, w której dokumentacja istnieje, lecz nikt nie wie, co wymaga działania jutro, gdzie znajduje się aktualna wersja pliku i kto ma zatwierdzić kolejny etap.
Przekazanie projektu zacznij od wskazania odbiorcy
Następca i odbiorca przekazania to nie zawsze ta sama osoba. Następca ma docelowo prowadzić projekt. Odbiorcą materiałów może tymczasowo zostać przełożony, sponsor projektu albo inna osoba wskazana przez kierownictwo.
Dlatego zamiast kolejny raz pytać wyłącznie „kto mnie zastąpi?”, poproś o rozstrzygnięcie trzech kwestii:
- kto odbiera dokumentację i uczestniczy w spotkaniu;
- kto podejmuje decyzje do czasu wyznaczenia następcy;
- kto zajmuje się najbliższymi terminami i kontaktami z klientem.
Brak następcy nie powinien oznaczać braku osoby decyzyjnej. Nie wyznaczaj jednak samodzielnie odpowiedzialności koleżance lub koledze tylko dlatego, że znają część projektu. Możesz zaproponować rozwiązanie, ale przypisanie roli powinno zostać potwierdzone.
Jeśli odpowiedź nie przychodzi, prześlij materiały przełożonemu zatwierdzonym kanałem i wyraźnie oznacz, które zadania nadal nie mają osoby odpowiedzialnej. Samo wysłanie wiadomości nie jest równoznaczne z zaakceptowaniem podziału obowiązków.
Ustal, co zdążysz zrobić przed ostatnim dniem
Przekazanie projektu konkuruje o czas z bieżącą pracą. Jeśli do końca dochodzą nowe zadania, trudno jednocześnie zamknąć wszystkie sprawy i przygotować rzetelną dokumentację.
Podziel działania na trzy grupy:
| Grupa | Co do niej trafia? | Co trzeba ustalić? |
|---|---|---|
| Do zakończenia przed odejściem | Zadania możliwe do domknięcia w pozostałym czasie | Zakres i kryterium zakończenia |
| Do przekazania w toku | Prace, które będą kontynuowane później | Aktualny stan, następny krok i osoba odpowiedzialna |
| Do decyzji kierownictwa | Sprawy bez zasobów, akceptacji lub właściciela | Kto i do kiedy podejmie decyzję |
Nie obiecuj zakończenia wszystkiego bez sprawdzenia zależności. Zadanie może wymagać odpowiedzi dostawcy, akceptacji klienta albo pracy innego zespołu, na którą nie masz wpływu.
Gdy czasu starczy tylko na część prac
Pokaż przełożonemu konkretny wybór: na przykład przygotowanie instrukcji procesu i przekazanie dostępów albo realizację nowego raportu. Poproś o priorytet, zamiast próbować zmieścić obie rzeczy w czasie przeznaczonym na jedną.
Dobrze działa lista z szacowanym nakładem pracy. Nie musi być precyzyjna co do minuty. Jej celem jest pokazanie, że dokumentowanie i wdrożenie odbiorcy również są zadaniami wymagającymi czasu.
Przygotuj jedną stronę, od której da się zacząć
Pierwszy dokument powinien odpowiadać na pytanie: „Co muszę wiedzieć, żeby jutro nie zatrzymać projektu?”
Nie zaczynaj od historii wszystkich spotkań. Przygotuj krótką kartę projektu zawierającą:
- Cel — jaki rezultat ma powstać i dla kogo.
- Zakres — co obejmuje projekt, a czego nie obejmuje.
- Stan na konkretny dzień — co ukończono, co trwa i co jest zablokowane.
- Najbliższe terminy — wraz ze skutkami ich niedotrzymania.
- Następne działania — najlepiej uporządkowane według pilności.
- Otwarte decyzje — czego nie da się rozstrzygnąć samodzielnie.
- Miejsce dokumentacji — gdzie znajdują się materiały robocze i zatwierdzone.
- Kontakty — kto zna poszczególne obszary.
Taka strona ma prowadzić do szczegółów, a nie zastępować całe archiwum. Osoba przejmująca projekt powinna szybko zrozumieć sytuację, nawet jeśli wcześniej nie brała udziału w spotkaniach.
Zamiast „w trakcie” zapisz następny krok
Ogólny status często niewiele wyjaśnia. „Umowa w trakcie” może oznaczać zarówno oczekiwanie na podpis, jak i nierozwiązany spór dotyczący warunków.
Lepszy opis wskazuje wykonane działania, przeszkodę i konkretną czynność do podjęcia.
| Zadanie | Stan | Następny krok | Odpowiedzialność |
|---|---|---|---|
| Akceptacja projektu graficznego | Wersja druga wysłana do klienta | Zebrać uwagi do środy | Do wskazania przez przełożonego |
| Integracja systemów | Testy przerwane przez brak uprawnień | Uzyskać dostęp od administratora | Osoba techniczna wskazana w zgłoszeniu |
| Rozliczenie dostawcy | Faktura otrzymana, odbiór niepotwierdzony | Zweryfikować wykonanie prac | Kierownik odpowiedniego obszaru |
| Raport miesięczny | Dane zebrane, brak komentarza sprzedaży | Uzupełnić komentarz i zatwierdzić raport | Do potwierdzenia |
Nie wpisuj nazwiska jako właściciela zadania, jeśli dana osoba nie została do tej roli wyznaczona. W takiej sytuacji uczciwsze i bardziej użyteczne jest oznaczenie „do wskazania”.
Dodaj datę aktualizacji. Dokument bez daty szybko traci wiarygodność, szczególnie gdy po jego przygotowaniu nadal trwają rozmowy i zmieniają się ustalenia.
Zapisz wiedzę, której nie ma w plikach
Najtrudniejsza do przekazania bywa wiedza ukryta w codziennej pracy: dlaczego odrzucono określone rozwiązanie, kto zatwierdza wyjątki i czego nie należy zmieniać bez konsultacji.
W osobnej sekcji zapisz:
- najważniejsze decyzje wraz z ich uzasadnieniem;
- ograniczenia zgłoszone przez klienta;
- zależności między zespołami;
- znane błędy i stosowane obejścia;
- ustalenia wymagające jeszcze formalnego potwierdzenia;
- powtarzalne czynności wykonywane co tydzień lub miesiąc.
Unikaj ocen personalnych. Zamiast „dział finansowy zawsze blokuje temat” napisz, jakie dokumenty są wymagane, kto je weryfikuje i na jakim etapie następuje akceptacja.
Checklista ma pomagać, a nie opisywać wszystko
Do powtarzalnego procesu przygotuj krótką listę kontrolną. Powinna obejmować kroki, których pominięcie powoduje błąd, a nie każdą oczywistą czynność.
Materiał zawiera linki afiliacyjne. Możemy otrzymać prowizję za zakup dokonany po przejściu przez taki link. Nie wpływa to na cenę produktu dla kupującego.
Osobom, które regularnie tworzą procedury i listy kontrolne, może przydać się książka „Potęga checklisty. Jak zrobić coś lepiej” Atula Gawande. To lektura dotycząca porządkowania działań i ograniczania pominięć, a nie gotowa instrukcja przekazania stanowiska. Nie trzeba jej kupować, aby przygotować podstawową listę dla własnego projektu.
Uporządkuj pliki i dostępy bez przekazywania haseł
Dokumentacja powinna znajdować się w firmowym miejscu dostępnym dla uprawnionych osób. Folder na pulpicie odchodzącego pracownika albo materiał udostępniony wyłącznie z jego konta może stać się niedostępny po zakończeniu współpracy.
Przygotuj spis zasobów:
- folderów i dokumentów;
- tablic z zadaniami;
- repozytoriów i środowisk;
- raportów i paneli;
- kalendarzy oraz cyklicznych spotkań;
- kont usługowych, subskrypcji i automatyzacji.
Przy każdym zasobie zapisz, kto nim administruje i czy potrzebna jest zmiana właściciela lub uprawnień.
Nie umieszczaj haseł w dokumencie przekazania i nie wysyłaj ich zwykłą wiadomością. Zmiany dostępów przeprowadź zgodnie z procedurą firmy, przy udziale administratora lub osoby uprawnionej.
Nie kopiuj też dokumentacji na prywatny dysk „na wypadek pytań po odejściu”. Materiały powinny pozostać w zatwierdzonych systemach organizacji.
Sprawdź dostęp z perspektywy odbiorcy
Poproś wskazaną osobę o otwarcie najważniejszych plików na jej własnym koncie. To prosty test, który ujawnia niedziałające odnośniki, brakujące uprawnienia i materiały schowane w prywatnych przestrzeniach.
Szczególnie ważne są automatyczne raporty oraz zadania zależne od konta pracownika. Zapisz, co może przestać działać po jego wyłączeniu, i przekaż tę listę administratorowi.
Zrób krótkie spotkanie, nawet jeśli następca jeszcze nie pracuje
Spotkanie może odbyć się z przełożonym i osobami znającymi poszczególne obszary projektu. Nie musi prowadzić do natychmiastowego wyznaczenia jednej osoby, która przejmie wszystko.
Przykładowa agenda na 30 minut:
- 5 minut — cel i bieżący stan projektu;
- 10 minut — najbliższe działania oraz terminy;
- 10 minut — ryzyka, blokady i decyzje;
- 5 minut — potwierdzenie dalszych ustaleń.
To propozycja organizacyjna. Złożony projekt może wymagać kilku osobnych spotkań.
Zamiast jedynie prezentować foldery, przejdź przez rzeczywisty scenariusz: przygotowanie najbliższego raportu, obsługę zgłoszenia albo zatwierdzenie kolejnego etapu. Osoba uczestnicząca powinna umieć wskazać, gdzie zacznie pracę.
Nagranie może być dodatkiem, jeśli pozwalają na to zasady firmy i charakter informacji. Nie powinno zastępować krótkiego opisu oraz listy otwartych spraw.
Co zrobić, gdy przełożony nadal nie wskazuje odpowiedzialnych?
Nie ukrywaj tej luki pod ogólnym zdaniem „projekt przekazany zespołowi”. W podsumowaniu oddziel to, co zostało wykonane, od tego, czego nadal brakuje.
Zapisz:
- kiedy i komu udostępniono materiały;
- jakie spotkania się odbyły;
- które dostępy sprawdzono;
- jakie zadania pozostają otwarte;
- gdzie nie wskazano osoby odpowiedzialnej;
- jakie konsekwencje może mieć brak decyzji.
Jeśli termin jest bliski, eskaluj sprawę zgodnie z przyjętym sposobem działania w firmie. Odbiorcą może być przełożony wyższego szczebla, sponsor projektu lub biuro projektów. Nie rozsyłaj dokumentów szeroko tylko po to, żeby zwiększyć liczbę osób w kopii.
Celem jest doprowadzenie do decyzji, nie stworzenie długiej korespondencji pełnej pretensji.
Nie obiecuj nieograniczonej pomocy po odejściu
Zdanie „w razie czego dzwońcie” brzmi uprzejmie, ale pozostawia niejasne oczekiwania. Firma może potraktować je jako możliwość regularnego korzystania z wiedzy byłego pracownika.
Jeżeli dalsza pomoc jest rozważana, należy wcześniej ustalić jej zakres, czas, kanał kontaktu, zasady wynagrodzenia oraz sposób dostępu do informacji. Nie zakładaj, że po zakończeniu współpracy nadal możesz korzystać z firmowych systemów.
Dobrze przygotowane przekazanie projektu powinno umożliwiać kontynuowanie pracy bez stałej dostępności osoby odchodzącej. Nie da się jednak dokumentacją zastąpić wszystkich decyzji organizacyjnych.
Gdy do odejścia zostały tylko dwa dni
Przy bardzo krótkim czasie nie próbuj odtwarzać pełnej historii projektu. Skup się na ciągłości najbliższych działań.
Pierwszego dnia:
- przygotuj kartę projektu;
- wskaż najbliższe terminy i otwarte decyzje;
- uporządkuj kluczowe pliki;
- zgłoś potrzebne zmiany dostępów.
Drugiego dnia:
- przeprowadź spotkanie z odbiorcą;
- sprawdź dostęp do materiałów;
- uzupełnij pytania, które pojawiły się podczas rozmowy;
- wyślij końcowy stan spraw z datą aktualizacji.
Przy większych projektach wiedzę o planowaniu, rolach i zależnościach można rozwijać z pomocą książki „Zarządzanie projektami dla bystrzaków. Wydanie V” w wersji elektronicznej. To opcjonalne wsparcie dla osób zajmujących się projektami regularnie. Na dwa dni przed odejściem ważniejsze jest opracowanie konkretnych materiałów niż rozpoczynanie obszernej lektury.
Po czym poznać, że przekazanie jest użyteczne?
Poproś odbiorcę, aby na podstawie dokumentacji odpowiedział na pięć pytań:
- Co trzeba zrobić jako pierwsze?
- Jaki jest najbliższy nieprzesuwalny termin?
- Które decyzje pozostają otwarte?
- Gdzie znajdują się aktualne materiały?
- Do kogo skierować pytanie dotyczące każdego z głównych obszarów?
Jeżeli odpowiedzi wymagają przeszukiwania wielu wiadomości lub telefonu do odchodzącego pracownika, uprość dokumentację.
Brak następcy nie musi blokować przygotowań. Można przekazać stan projektu, wiedzę, materiały i listę ryzyk osobie wskazanej przez firmę. Kluczowe jest jednak pozostawienie jasnej granicy między tym, co zostało udokumentowane, a odpowiedzialnością, którą kierownictwo nadal musi przypisać.
